出品 | 螳螂观察

作者 | 易不二

“2025年是硬折扣的元年，更是自有品牌的元年。”

三只松鼠创始人章燎原已经不止一次在公开场合说出这句话。最近一次，是在三只松鼠与爱零食举行的“111”年度答谢会上。

自去年10月底三只松鼠宣布投资量贩零食品牌爱零食之后，爱零食创始人唐光亮便定下了便利店、零食店、折扣店“三分社区零售”的论调。而在“111”年度答谢会，这一论调有了更具体的动作：爱零食将以硬折扣超市“全年预计增至5000家门店”的速度，三只松鼠自有品牌将有“超过50个SKU的饮料，超过50个SKU的日化清洁用品”的产品丰富度，快速响应和落地社区零售战略，并搅动零售行业真正进入全品类、硬折扣的变革。

“我们不仅有勇气，更重要的是有能力。”从章燎原的这句话亦可以看出，站在新一程的零售起跑线上，三只松鼠已经准备了很久。

进入新战场，三只松鼠为行业对齐“底层认知”

进入全品类硬折扣新战场的准备，三只松鼠是直接给的明牌：从制造到品牌到零售全覆盖的“松鼠生态链”。

唐光亮曾有过疑问，为什么三只松鼠要以生态链的方式进入全品类硬折扣新战场，而不是“用量贩零食的打法再打一遍”？

在各种跨界选手扎堆进入硬折扣超市寻求转型的当下，“用量贩零食的打法再打一遍”，是整个行业正在发生的事。

但章燎原认为，这“只是一个单一战术，没有洞察到背后真正发生的变革”——当下，整个中国的数字化变革为整个商业社会都带来了巨大的影响：消费者认知变化、商业基础设施数字化、组织里人的自我进化。

三只松鼠创始人章燎原

消费者的认知变化带来的是他们能够正确识别商品的价格要接近于价值，去掉品牌溢价成为核心要求，也将带来零售业巨大的变革与机会。

商业基础设施数字化则能让“每一个人做的任何一件事、任何环节，都有客观的数字进行评价”，这也为企业走出只是简单把中间环节砍掉的误区，进入“在一个总成本领先的模型之上构建差异化”提供了先决条件。

在零售业硬折扣变革的过程中，强大的组织能力是企业成功的关键支撑。高效的团队协作能力、快速响应市场变化的能力、持续创新能力等，都要靠组织能力不断进化来实现。这也是三只松鼠正在变革的大事，力图实现让组织里的每一个人“不再依赖于上级、老板、老师，而是依赖于自我进化”。

消费者的认知提高了、商业数字化成熟了、组织人进化了，这三件事连在一起后，一个清晰的结论已经出现：硬折扣的本质，是通过对供应链的深度变革实现成本的有效降低，从而为消费者提供更高性价比的商品。这已经不是单一的低价就能构成竞争力的事，而需要“从单一的竞争力进化到系统化的竞争力”，最终实现总成本领先，做到高端性价比。

三只松鼠已经向行业展示过“将三件事连在一起”实现总成本领先能带来多大的能量。

三只松鼠发明了一套数字化时代的管理体系。章燎原去掉传统管理的科层制，打造“品销合一”的小而美网络经营体组织形态与高度协同的组织价值观，让员工成为细分业务单元的Mini CEO，初步实现“业务、供应链、组织”的结构化重构或升级，员工能够直接听命于市场并迅速响应市场，实现“同类竞争，纵向协同”。它既能对外部竞争，又能对内横向竞争，最终形成自进化系统。

自进化系统真正的魅力在于，在这种组织里每一个人的活力全部被激发出来，能够做到章燎原所说的“将每个商品、每个渠道的损益值，做到每周甚至每天关联到具体的人”，同时，“只要组内任何一个人发现市场有变化，就能立即形成协同”。

这也是为什么，用一句“曾经他有若干个梦想，每一次都巧妙地‘掉了队’”调侃唐光亮也是剖白自己的章燎原，会底气十足地认为，现在三只松鼠在全品类硬折扣的零售变革之中，“已经站在了第一起点之上”。

社区零售进入“换品牌”时代

“看懂趋势后还不能成功，就说明我们无能！”

已经蜕变成了一家在快消领域构建制造、品牌、零售一体化平台的三只松鼠，自然已经势在必得。

补全了零售拼图的爱零食，将是供应链已经全方位厚垒的三只松鼠，通过量贩零食这条“来时路”通往全品类硬折扣超市的先锋军。

在收购爱零食时，章燎原就表示，不仅仅是为了实现销售增量，更本质的目的是通过洞察门店端的数据，再把数据应用到组织当中，进行全品类的拓展。并购的底层逻辑是赋予一套管理的知识，帮助企业更好成长，三只松鼠所有的商业运作最终都会落到对制造、品牌、零售三个环节的重构，做出更有竞争力的商品。

具体怎么做？关键词是自有品牌。

从量贩零食这一赛道来看，如今，大品牌、大渠道格局相对较为稳定，头部效应在短期内仍是稳固存在，同时，大多数量贩零食品牌能够做到低成本与低价格，靠的是以高周转的门店渠道，实现品牌商的以价换量。

这种情况下，产品差异化竞争力的重要性将会更加显著。而自有品牌不仅是总成本领先的关键一环，也是确保产品质好价优的有效方式，更是量贩零食未来的发展趋势。

已有量贩零食品牌开始发力供应链、做自有品牌，但面对三只松鼠这样不仅有示范工厂，还能把产业触角延伸到种植端的原材料上，确保在各个环节都低成本的链路里，交付给消费者有竞争力商品的自有品牌，不仅时间上晚了，能力上更难有优势。

正因为如此，唐光亮认为，能凭借爱零食自身的基础建设与三只松鼠的赋能，加速整合全国中小零食量贩品牌。

爱零食创始人唐光亮

自有品牌也是三只松鼠从量贩零食走向全品类的关键动作。这也是唐光亮所说的，不是“拿着原有的品牌去原有的渠道上卖，而是要变革传统的品牌架构，以‘换品牌’的方式去做”。

章燎原则认为，硬折扣最终会让中国的零售业均衡发展，它会促进整个产业全部硬折扣化。但此阶段的硬折扣，本质是去现有品牌化的。品牌将会分成自有品牌、改进过的品牌、新兴的品牌等角色。

随着爱零食凭借有竞争力的产品与足够大的线下网络，充分将“家门口的批发超市”这一心智渗透进以社区为单位的消费者的日常生活中，再叠加三只松鼠在供应链端的实力，全品类就是水到渠成的事。

前段时间，三只松鼠的供应链又加了新的砝码：华北供应链集约基地、西南供应链集约基地，已分别于2024年10月和12月正式投产。

三只松鼠在全国打造的5大供应链集约基地未来将发挥重要作用。章燎原表示：“当我们每一个单品销售额超过三五千万，我们就可以共同投资新增一个工厂，依附于这个集约基地，配送到所在区域。我们的任何一个商品从生产出来到终端，可能不会超过3.5%的物流成本，所以我们最终将成为全品类、全渠道、全域协同生态经济平台。”

在这样的“准备”之下，可能不仅“明年全品类的自有品牌”三只松鼠能全面铺开，2026年三只松鼠要实现200亿、爱零食未来3年要开出1万多家店等目标，都是正在到来的现实。

为了打好全品类硬折扣这场战斗，章燎原不仅从认知与能力上双重有备而来，并且明牌给行业，真正言行一致地诠释了：“商业竞争的本质是创新，真正的王者是要推动这个行业的创新。”

在三只松鼠的明牌推进下，零售业今后要有很多精彩故事上演了。

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